前言
　　笔者在制衣行业已经工作多年，虽然制衣相对其他行业属于门槛比较低的劳动密集开型行业，但在业内仍然有不少优秀的制衣集团。结合笔者的经历与研究，要想成为一家比较优秀的制衣工厂虽然有困难，但仍然充满了机会。下面就尝试从卓越公司展望、制衣公司的宏观评估指标及实现上述宏观目标的管理工具三个方面进行阐述。不妥之处，还望行家指正。
　　（一）关于卓越公司的展望
　　一家优秀的公司，特别是一家卓越的公司一定是负有社会责任感的。它一定会尊重和重视本公司的员工，并且有长远的眼光，在赢利的同时也会兼顾到员工的待遇、福利和发展, 最终使公司的员工从内心以公司为荣，同时公司也因为其培养出大批优秀人才而成为业界的标杆！
　　一家卓越的公司一定要做到以下几点：
　　(1)有自己的愿景、价值观及其独特的企业文化;
　　(2)有稳定的优秀中高层管理人员，会预见性进行人才储备，并且有能力将自己的员工培养成为行业中最优秀的人才！
　　(3)有精简的组织架构及较少的职务等级;
　　(4)与客户保持良好关系，成为客户信任和离不开的合作伙伴；
　　(5)对过去发生的事情都有清晰的数据并且会对这些数据进行分析、管理和沉淀；
　　(6)有自己内部独特的管理工具；
　　(7)公司及其内部各职能部门均有长期的战略计划同时也有清晰的年度、季度、月度、每周工作计划；
　　(8)内部所有的员工“人人有目标，人人知目标；人人有职责，人人知职责；奖惩分明、公平透明“；公司文化提倡:多鼓励,多欣赏,少批评,少指责,但这决不是奖罚不分及不公；
　　(9)在内部运作时，所有的工作都有相应的标准作业流程（SOP）,达到：“作业有标准，事事有程序；过程有监督，时刻有记录；错误有纠正，未来有预防；天天有进步，人人有提升！”
　　(10)与当地政府及社区保持良好的互助关系；
　　（二）制衣公司的宏观评估指标
　　对于一个制衣工厂或任何一个公司来讲，赢利一定是首要和必须的任务。为了确保赢利，从宏观上讲，一家优秀的制衣公司可以从下面几个大的KPI来评估：
　　（1）人员构成：车工：非车工 = 6：4 （更优秀的可以为：7：3， 更好为7.2:2.8）；
　　（2）效率：
　　①90%的车工个人效率≥85%;
　　②95%的车工个人效率≥75%；
　　③重点工序90%车工效率≥85%；
　　④整组多能工比率≥60%；
　　⑤全厂全年平均生产效率≥75%；
　　（3）品质：
　　①每个组每月的平均品质不良率≤3%；
　　②全厂全年平均品质不良率≤3%；
　　③全厂全年客人的品质投诉率为0；
　　（4）走货：
　　①每单100%准时走货，除客人预定外，决不走飞机；
　　②全厂每月客人查货首次通过率 ≥99.5%；
　　③全厂全年平均客人查货首次通过率 ≥99.5%；
　　（5）物料利用率：≥99.5%；
　　（6）员工流失率：
　　①生产部门每月车工流失率≤6%；
　　②全年生产部门车工平均流失率≤6%；
　　③全厂全年所有员工平均流失率≤6%；
　　（7）衣服每一分钟价值(SMV)负担成本要尽可能的低。
　　（三）实现上述宏观目标的管理工具
　　（1）会议（关注于目标的设定及目标的达成）：
　　①公司层面，年度战略会议（例如：公司发展3～5年计划）、季度总结会、月度会议、每周总结会；
　　②每个部门每月会议、每周会议、每天早上5～10分钟的早会；
　　③专项会议或跨部门会议（例如：衣服尺寸不良的改善会议）；
　　（2）培训：
　　①新员工的入职培训；
　　②中基层人员的系列提升培训；
　　③专项培训（针对特定的部门或特定的人员进行，例如：储备人员培训或轮岗培训）；
　　（3）评估：
　　①中基层人员管理能力评估；
　　②部门及个人的年度/半年度目标设定及达成情况评估；
　　③月度/半年度/年度优秀员工评选及企业特别贡献奖等的设定与评选；
　　（4）专用管理工具：
　　①7S；
　　②ISO 9001；
　　③平衡积分卡（* 根据情况导入，此部分不可过急）；
　　④提升员工个人效率的“见贤法”；
　　⑤生产线的精益生产（或称为LEAN，TPS）；
　　⑥目视看板系统(包括:车间,办公室白板或墙上的玻璃板等)
　　⑦广播系统(信息传递系统的一种,每天广播重要的KPI数据)
　　（5）找根因的方法：
　　①即：发生任何问题，一定要找出该问题发生的根本原因，通过5W+2H（即多问几个为什么？）和4M1E（即：人+机+物+法+环），来深入挖掘根因，并从中汲取教训，制定相应的SOP来预防同样或同类的错误再次发生。
　　②通过这种方式，加上前面提到的“作业有标准，事事有程序；过程有监督，时刻有记录；错误有纠正，未来有预防；天天有进步，人人有提升！”，最终使每个人和每个部门的工作达到“日清日毕，日清日高”，这样也会使整个集团公司不断改善和进步。
　　以上就是本人对关于制衣工厂KPI设定的一点思考。